在20世纪90年代的中国饮料发展史上，‘旭日升’是不可或缺的一页。

1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。

创业初期，旭日集团派出了上百名冀州的员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的确批发商和零售商，形成一种遍地开花的‘旭日升’营销网络，一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。

1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值陡然升至5个亿，翻了十倍。

在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额甚至达到了30亿元。

然而，巅峰一过，旭日升便迅速走下坡路。

陆坤在把黄明博打发走后，自个儿靠在椅子上，什么也不做，偶尔抿口茶，脑子里回忆着关于旭日升的情形、茶饮料行业的发展脉络。

旭日升的巨大成功引来了众多竞争对手的跟风。

在康师傅、统一、可口可乐、哇哈哈等一群‘冰红茶’、‘冰绿茶’的围追堵截中，‘冰茶’的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐稀释、弱化。

陆坤也在自我警醒、他名下的香飘飘公司，也有不少‘模仿者’，要保持长久的优势，必须继续强化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。

旭日升98年走到巅峰之后，便迅速转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚至跌至30%，市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。

这是前期盲目扩张埋下来的祸患。

高速发展时期这些祸患被掩盖住，但当产品先入者的优势逐渐被弱化，甚至荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。

尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，打仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。

但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。

发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。

甚至有传言，旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销商达成口头的’君子协定’，即只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，而且我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖工期的产品。

这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销商一起欺骗企业。

当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。